Théories de l'organisation : D. McGregor

Attaquons une longue série ensemble sur les différentes théories de l'organisation et donc du management. Je fais sciemment le choix de ne pas les faire dans un ordre chronologique qui ressemblerait trop à un cours d'histoire du management.

Pour aujourd'hui, nous allons commencer par la théorie de Douglas McGregor (1906-1964). Théorie qui fait partie plus globalement du mouvement qu'on appelle "Les théories des besoins de l'homme au travail", qui a pour autre protagoniste un certain A. Maslow.

Selon la théorie de McGregor, le style de management et les objectifs des organisations se développe selon deux axes : la production d'un coté, et les hommes de l'autre.

Il a développé deux théories :
- La théorie "X"
- La théorie "Y"

La théorie "X"

La théorie "X" est le modèle de management le plus courant. Elle est basée sur la production et le contrôle selon le modèle Taylorien d'organisation scientifique du travail.
Le management est exclusivement centré sur la production.

Le principe de base de la théorie "X" est : L'homme au travail est seulement un outil.

L'image du travail est plutot négative : les salariés n’aiment pas leur travail, ils sont paresseux. Ils ne se soucient que de leur salaire. Cela conduit à un style de commandement autoritaire et centralisé avec des procédures de contrôle « tatillonnes ». L’homme doit donc être contrôlé, dirigé, soumis à des sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le salaire peut compenser la désutilité du travail, cela lui évite toute responsabilité. En outre, il a peu d’ambitions et préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches routinières parce qu’il les connaît bien.

Les principales caractéristiques de la théorie "X" sont les suivantes :
• la décomposition du travail en tâches élémentaires
• la séparation des fonctions entre concepteurs, préparateurs, opérateurs et contrôleurs
• les études ergonomiques, conception d'un modèle "scientifique" d'exécution de la tâche qui sera exécutée par quelqu'un d'autre
• les primes de rendement à la quantité (mais pas à la qualité)
• la réduction des durées d'immobilisation des machines, les 3 x 8
• la suppression des temps d'immobilisation des ouvriers

Les principaux effets pervers de la théorie "X" sont les suivants :
• le coût social élevé
• la manque d'intérêt des travailleurs qui engendre :
           − la nécessité de surveillance permanente : "petits chefs"
          − les conflits individuels et collectifs fréquents
          − l'absentéisme élevé
          − le "turn over" élevé
          − le contrôle complet de la production indispensable pour obtenir une qualité bonne et homogène en "sortie"

Le style de management de la théorie "X" est purement celle de la "carotte et le bâton" c'est-à-dire diriger et contrôler sous l'autorité.

Ce type de management est totalement directif, et de moins en moins adapté en raison :
• de l'élévation générale du niveau culturel donc du savoir (technique...) de l'individu
• du sentiment de "droits acquis" à la satisfaction des besoins physiologiques dans les sociétés développées.
Pour être motivant , le travail doit permettre de satisfaire des besoins supérieurs de la Pyramide de Maslow que l'on verra plus tard.

La théorie "Y"

La théorie "Y" est un modèle de management considéré pour certain comme utopique. Elle est basée sur le développement simultané de l'homme et de l'organisation.

Elle est adaptée aux systèmes actuels. Elle considère que l’individu recherche l’épanouissement dans le travail. Il cherche à avoir des responsabilités, à participer à la gestion de l’entreprise ; une telle théorie conduit à instaurer une direction participative (DPPO).

Les principes de base de la théorie "Y" de McGregor sont :
• la dépense d'efforts physique et mental dans le travail est aussi naturelle à l'homme que le jeu et le repos
• il n'y a pas d'aversions innées pour le travail mais seulement une éventuelle aversion pour ses conditions.
• le contrôle externe et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers un objectif
• l'homme peut se contrôler lui-même lorsqu'il travaille en direction d'objectif dont il se sent responsable. L’homme a la capacité de s’auto-diriger.
• l'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à rechercher des responsabilités
• les ressources d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels sont présentes. Il ne reste qu'à les mettre en exergue.
• le potentiel intellectuel de l'individu moyen est largement sous employé dans les conditions de vie industrielle moderne

Les principales caractéristiques de la théorie "Y" sont les suivantes :
• une confiance de l'encadrement envers les subordonnés
• une participation de l'individu à la définition de sa tâche
• une participation de l'individu à la répartition des tâches au sein de son groupe
• une responsabilisation individuelle ou collective quant à la production, aux délais, à la qualité, etc.
• une diminution des conflits de l'absentéisme et du "turn over"

Le principal effet pervers est le risque de "raté", c'est-à-dire dans le cas de délégation dans des secteurs hors de la compétence des subordonnés (surtout s'il faut des connaissances techniques ou culturelles particulières pas suffisamment développées au préalable).

Il semble que les pays qui résistent le mieux à la crise, sont les pays où les entreprises sont gérés selon une dérive de la théorie "Y".
- Japon : Participation intensive des travailleurs et des employés à l'amélioration de l'entreprise. Les
propositions sont valorisées sous de multiples formes.
- Allemagne : Participation importante des syndicats à la définition des objectifs des entreprises (semblable à de la cogestion).
- Suède, Norvège et Finlande : Ce sont les pays européens les plus traditionnellement participatifs. Le taux de chômage est le plus bas d'Occident et les revenus moyens les plus élevés d'Europe.

Il résulte des théories de McGregor que les directions d’entreprises sont les principales responsables de la motivation du personnel. Alors que la théorie des X pouvait donner à l’encadrement l’excuse facile d’expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et hostile au travail, la théorie des Y renvoie la responsabilité à l’encadrement.

La théorie Y suppose que les gens feront preuve d’auto-direction et d’auto-contrôle dans la mesure où ils se sentent engagés envers les objectifs. Si cet engagement est limité, seul un moindre degré d’auto-direction et d’auto-contrôle est probable et une quantité substantielle d’influence extérieure sera nécessaire. Si l’engagement est solide, beaucoup de moyens traditionnels de contrôle seront relativement superflus, et jusqu’à un certain point se détruiront eux-mêmes. La politique et la pratique de la direction affectent concrètement ce degré d’engagement.

Voilà une autre façon de décrire cette théorie :

Autrement dit, le dessin suivant résume bien l'état d'esprit actuel du management idéal contemporain...

C'est tout... pour aujourd'hui.