Les 22 lois immuables du marketing (1) - vidéo

Le vendredi... c'est la vidéo.

Voici un film fort sympathique sur ces 22 lois. Aujourd'hui la première partie, la prochaine bientôt...

Leader ou manager : en tableau

Dans la boite à outil du leadership, j'ai trouvé un tableau très intéressant qui distingue ce qu'est le leader par rapport à ce qu'est le manager.

MANAGER	LEADER
Comme il faut	Ce qu'il faut
Gère l'existant	Remet en cause l'existant
Court et moyen terme	Long terme
Agit selon un plan	Agit selon la vision
Consensus	Innovation
La structure	Les personnes
Pilote et suit	Fait confiance
Rationnel	Intuitif
Entretien l'action	Inspire le mouvement
Realise	Décide
Professionnel	Passionné
Explique	Donné l'exemple

Les leaders seraient-ils des êtres exceptionnels, rares, capables d'enthousiasmer, de faire bouger les frontières, d'influencer avec aisance. Serait-ce réservé à une élite ?

Non. Néanmoins, certaines constantes : proactifs, agiles, entreprenants, convaincants, considérant le profit comme un résultat et non comme une fin en soi.

Souvent le leadership est différencier du management. Ils ne devraient pas être en opposition mais plutôt en complémentarité. Mettre en mouvement, partager une vision commune de l'avenir impose aussi un suivi opérationnel et une rigueur de gestion.

Autre époque aussi, le leadership n'est plus seulement hiérarchique. N'importe qui à son poste peut être un leader, dans une attitude, un mail, une discussion, etc.

Le leader n'est pas celui qui s'adapte à l'avenir, mais celui qui contribue à sa création.

Il faut bien clarifier son rôle : manager ou leader ? On peut être manager sans être leader et inversement. Être leader c'est être capable de donner un cap, de fédérer, de mobiliser, d'influencer les autres dans le sens de la vision définie et acceptée.

Le leadership apporte une réponse aux besoins du moment. Et ceci malgré des sollicitations multiples et variées, changeantes. Il faut être cohérent, en harmonie avec soi et son temps, avec ses priorités, mais aussi avec la projection de soi dans l'avenir.

Enfin la légitimité du leadership ne se décrète pas, elle est reconnue par les autres naturellement.

C'est évidemment être proactif, avoir du courage, savoir dire non si nécessaire, s'affirmer avec justesse, objectivité. Mais aussi savoir reconnaître ses erreurs, accepter les critiques objectives et constructives.

Pour donner confiance aux autres, il faut d'abord avoir confiance en soi.

La confiance en soi détermine l'aptitude à se motiver, à persévérer dans l'adversite, à maîtriser ses pulsions et ses émotions, puis reconnaître le droit à être satisfait du chemin parcouru même s'il n'est pas fini. C'est ce bout de chemin réalisé avec satisfaction qui pousse à aller plus loin, confiant.

Les éléments essentiels du leader :

- donner le cap

- influencer des interlocuteurs mobilisés

- communiquer efficacement

- rassembler et faire le lien entre la vision et les actions à mener.

C'est tout... pour aujourd'hui.

Mon taxi a tout compris

Le mercredi, c'est l'article !

Aujourd'hui un article ludique et pourtant très sérieux tiré du Grand blog de la vente.

Bonne lecture : Mon taxi a tout compris

L'art de se taire

Pour poursuivre le sujet du silence, ou de l'omission dans la communication (vu précédemment), j'ai trouvé ludique le sujet suivant.

L'abbé Dinouart a rassemblé 14 principes nécessaires pour se taire dans L'art de se taire, principalement en matière de religion, publié en 1771.

Ces principes sont les suivants... à méditer !

1. Il ne faut parler que si cela vaut mieux que le silence.
2. Il y a un temps pour se taire, comme il y a un temps pour parler.
3. Il faut d'abord se taire, condition nécessaire pour bien parler ensuite.
4. Se taire quand on doit parler vaut au moins parler quand on doit se taire.
5. En général, on risque moins à se taire qu'à parler.
6. On n'appartient jamais autant à soi que lorsque l'on se tait.
7. Il se doit de bien réfléchir à ce que l'on va dire avant de parler à voix haute, par crainte de repentir.
8. Pour garder un secret, le silence ne connaît pas d'excès.
9. Il n'y a pas plus de mérite à expliquer ce que l'on sait qu'à se taire sur ce que l'on ignore.
10. Le silence tient parfois lieu de sagesse à un homme borné, et de capacité à un ignorant.
11. Mieux vaut passer pour n'être pas un grand génie du fait de son silence, que pour un fou en parlant trop.
12. Un homme courageux parle peu et agit beaucoup. De même, un sage ne parle que pour des choses raisonnables.
13. Une passion trop grande pour dire une chose doit nous retenir même de la dire.
14. Le silence ne doit pas empêcher la sincérité.

Une petite brève de Geluck et de son Chat :

C'est tout... pour aujourd'hui.

La citation du lundi

Le lundi, c'est une citation...

Aujourd'hui elle vient de Sénèque...

"Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va".

Et en plus, Marie Dague a la gentillesse de nous apporter un joli dessin, influencé par le sujet du jour. Nous aurons souvent l'occasion de retrouver Marie et ses dessins. Et si vous voulez suivre l'Artiste c'est  ICI que ça se passe.

Les 6 erreurs à éviter pour bien communiquer - vidéo

Le vendredi... c'est la vidéo.

Pour aujourd'hui un petit film ludique, qui a l'air si simple, et pourtant rempli de bon sens.

Les dix styles de management (1)

Il existe de nombreuses façons de déterminer, classer, analyser, etc. les styles de management. J'ai trouvé une classification pas inintéressante ! Aujourd'hui, nous traiterons d'un partie, et plus tard de la suivante.

Selon un document du Groupe E.S.C Chambéry, dix styles de management, définis en fonction de leur degré d'engagement et de coopération, peuvent être présentés : les cinq premiers sont efficaces, les cinq derniers sont inefficaces. Vous l'aurez compris, aujourd'hui on traitrera des cinq styles efficaces.

Les cinq styles efficaces de management sont :
• le style organisateur
• le style participatif
• le style entreprenant
• le style réaliste
• le style maximaliste

Les cinq styles inefficaces de management sont :
• Le style bureaucrate
• Le style paternaliste et démagogue
• Le style technocrate et autocrate
• Le style opportuniste
• Le style utopiste moderniste

Les cinq styles efficaces donc :

1/ Le style organisateur

Le manager organisateur établit des relations hiérarchiques correctes mais sans plus.

Les comportements des subordonnés sous les ordres d'un manager organisateur sont les suivants :
• les subordonnés comprennent bien ce qu'ils ont à faire, savent comment se comporter car la définition des fonctions est claire,
• ils viennent trouver le manager en cas de problème.

Quant au manager organisateur :
• il accepte d'être un peu influencé par ses subordonnés si cela ne remet pas en cause l'organisation actuelle,
• il se permet d'influencer ses subordonnés à l'occasion. Il reste plutôt discret dans l'ensemble, par respect pour l'autre,
• il prévoit, organise, ne laisse pas jouer les influences du hasard,
• il préfère un pouvoir assez dépersonnalisé, des procédures et des règlements prévoient comment on doit et peut exercer le pouvoir, cela permet d'éviter beaucoup d'injustice et d'arbitraire,
• il a un statut officiel qu'il estime lui donne des droits et des devoirs qu'il essaie de remplir avec conscience,
• il trouve que l'accès au pouvoir doit être prévu et organisé, il prend en compte l'ancienneté et les diplômes mais également l'expérience et les capacités.

Et lorsqu'il se trouve face à des conflits, le manager organisateur les traite à partir de procédures de rencontres afin de trouver un accord entre les parties intéressées, et du coup régler le conflit.

2/ Le manager participatif

Il n'établit pas de relations hiérarchiques. Les supérieurs et les subordonnés forment une équipe où tout le monde se sent solidaire des résultats de tous.
Il sait renvoyer l'ascenseur pour permettre à d'autres d'accéder aux postes de commande.

Les comportements des subordonnés sous les ordres d'un manager participatif sont les suivants :
• les subordonnés comprennent la nécessité de coopérer avec leurs supérieurs
• ils savent :
- donner des conseils utiles
- apporter l'aide nécessaire
- maintenir l'esprit de coopération entre tous
• ils parlent librement avec leurs supérieurs de problèmes de travail

Quant au manager participatif :
• il n'a pas peur d'être influencé et il encourage ses subordonnés à excercer sur lui une forte influence
• il sait d'expérience qu'il n'est pas possible d'influencer les autres sans accepter d'être soi-même influencé
• il encourage ses subordonnés à exercer une forte influence sur lui

Le manager participatif a une notion du pouvoir très spécifique. Pour lui, c'est l'art de s'adapter aux hommes et aux situations pour donner des ordres qui correspondent aux capacités et aux statuts.
Il veille toutefois à garder le pouvoir pour ne pas le laisser prendre par un autre qui n'aurait pas la mentalité coopératrice.

Et lorsque le manager participatif se trouve face à des conflits ou désaccords, il les traite par l'analyse des causes liées à la situation plutôt que celles liées au caractère des gens pour permettre une coopération efficace.

3/ Le style entreprenant

Le manager entreprenant estime que son rôle est de diriger chacun des subordonnés pour qu'il obtienne les meilleurs résultats.
Les relations hiérarchique sont claires et basées sur la compétence.

Les comportements des subordonnés sont les suivants :
• les subordonnés ont à coeur de prouver qu'ils sont capables d'assumer leurs responsabilités
• peuvent influencer le manager, mais dans une moindre mesure

Quant au manager entreprenant :
• il aime influer sur le cours des événements
• il influence ses collaborateurs
• il a le goût du pouvoir, de le prendre et de l'exercer sans fausse honte
• il accède au pouvoir à partir de l'obtention de résultats brillants
• il prend le pouvoir surtout pour faire passer ses idées et ses conceptions
• il exerce le pouvoir de façon juste, les ordres donnés sont "nécessaires"

Lorsque le manager entreprenant se trouve parfois face à des conflits ou désaccords, il ne craint pas d'aborder les conflits, il préfère un face à face vigoureux. Chacun peut s'exprimer directement et dire qu'il n'est pas d'accord. C'est lui qui tranchera en définitive.

4/ Le style réaliste

Le manager réaliste établit des relations hiérarchiques courtoises, basées sur la confiance et le respect mutuel.

Les comportements des subordonnés sont les suivants :
• les subordonnés s'enquièrent fréquemment de ce que le manager désire
• ils apportent leurs concours à la réalisation des objectifs communs

Quand au manager réaliste :
• il ne prend jamais de décision importante sans consulter ses collaborateurs
• il n'est pas agressif
• il essaie d'avoir l'influence qu'il peut et laisse chacun avoir l'influence qu'il désire avoir et peut avoir
• il croit au fait que les influences réciproques assurent elles-mêmes l'autorégulation du système
• il choisit parce qu'il est parmi les influents et il est capable de maintenir cette influence
• il estime que l'exercice du pouvoir est à base de réciprocité : le chef donne un ordre mais il apporte, en contrepartie, des facilités pour l'appliquer
• il traite les conflits par une négociation entre les parties intéressées

Et lorsque le manager réaliste se trouve parfois face à des conflits ou désaccords, il pense que la négociation entre les parties intéressées est le meilleur moyen de traiter les conflits.
Il n'est pas mal vu d'exprimer son désaccord, tant que chacun sait garder la retenue nécessaire.
Le manager réaliste laisse les subordonnés régler leurs problèmes entre-eux, une solution naturelle est trouvée et permet de formaliser les relations au minimum.

5/ Le style maximaliste

Le manager maximaliste est une personne qui a eu de bons résultats personnels dans les affaires, mais qui a su en faire obtenir à d'autres.
Il a pensé sa carrière en obtenant des résultats durables plus qu'en cherchant le pouvoir.
Ses responsables hiérarchiques sont des éléments charnières qui permettent de meilleures communications entre tous les membres aussi bien vers le haut que vers le bas que latéralement. Cela permet la coopération de tous pour la réalisation des objectifs.

Le manager maximaliste :
• estime que plus il y aura d'influence réciproque, plus l'organisation aura d'énergie disponible pour accroître l'efficacité générale
• permet les influences hors hiérarchiques, chacun à la possibilité de faire passer son idée
• régule l'ensemble par le système des objectifs
• pense qu'il doit exercer un pouvoir utile
• a accédé au pouvoir par sa force d'expérience

Et lorsque le manager maximaliste se trouve parfois face à des conflits ou désaccords, il pense que ces derniers sont des phénomènes normaux qu'il convient de les utiliser le plus efficacement possible.
Les désaccords doivent s'exprimer ouvertement, car le choc des idées amène souvent des solutions intéressantes.
Pour les conflits, il s'efforce de chercher les causes réelles du conflit pour bien poser le problèmes et définir une solution sérieuse.

C'est tout... pour aujourd'hui.

Exemples de street marketing

Le mercredi, c'est l'article !

Voici un article qui donne quelques exemples de ce que les marques sont capables de faire aujourd'hui pour attirer du monde... en pleine rue : Exemples de Street marketing

Coach ou psy ?

Inspirons-nous aujourd'hui d'un chapitre écrit par C. Blondel dans Le grand livre du coaching.

Nombre de "psy" (psychologues, psychatres, psychanalystes) s'inquiètent du phénomène croissant du coaching. Certains finissent par s'en revendiquer. Néanmoins,  beaucoup veulent fixer les critères de séparation entre ces deux formes de métiers. Essayons ensemble.

D'abord, il est courant d'attacher au coaching un paradigme de performance(s) que n'aurait pas les "psy" : réussite, challenge, relever les défis, arriver à ses objectifs, etc. Autant de mots qui sont attachés à cette nouvelle forme d'analyse.

Et V. Lehnardt va dans ce sens : "De là à voir en toute personne qui travaille un "champion" qui sommeille et qu'un entrainement approprié pourrait réveiller, il n'y a qu'un pas que je n'hésite pas à franchir ! C'est l'essence même du coaching". Parce qu'aujourd'hui, on vit dans le culte de la performance, du toujours plusfort, plus grand, plus beau ; et les entreprises l'imposent à leurs salariés. Le but est de créer des "champions" en effet.

Les coachs font valoir trois critères pour les mieux reconnaitre :

1/ Le regard extérieur : ici, le psy n'est pas différent. On recherche une proximité renforcée par la confidentialité et la non-ingérence dans la vie profesionnelle. Le spy comme le  coach sont des tiers. Toutefois, le psy a depuis longtemps peut-être davantage un visage plus prononcé de "confesseur".

2/ La neutralité : le coaché a besoin d'un rapport de confiance, bienveillant, mais qui reste neutre, sans jugement (de valeur surtout). Les psy se retrouveront ici aussi.

3/ Le développement personnel : et c'est ici que la différence se fait avec les psy. Le coaché recherche un "entraineur". Le coach n'est plus le "psy" mais l'entraineur sportif. Alors que l'on va voir le psy pour "aller mieux", on va voir le coach pour "performer mieux". Le coach a les "traits d'un confesseur au service du devoir de performance" (C. Blondel).

Et, au final, pour professionnaliser leur analyse, les coachs ont eux-mêmes poussé leur savoir-faire en l'accompagnant de connaissances psycho-comportementales.

Les psy de leur côté avancent un autre argument, pour défendre légitimement leur intervention d'aller plus loin dans l'analyse : quand les psy s'intéressent au pourquoi, les coachs s'intéressent au comment ; le but n'est pas tellement d'aller au fond du mal, mais de "réussir" à s'en sortir. Là encore c'est affaire de réussite : réussir son couple, réussir sa carrière, réussir son régime, réussir sa compétition, etc. sinon c'est l'exclusion du groupe !

Et c'est cette exclusion (au moins ressentie, possible) qui fait que le mal devient plus profond. Ce n'est plus seulement un problème de management ou de communication, ou de relations inter-individus, mais plus gravement un problème d'angoisse d'être "out", "has been". Un psy s'impose alors (selon eux !).

Faisons un petit détour du côté du monde du travail.

Pour ceux qui arrivent à cette performance, un autre mal les attend, celui de la reconnaissance impossible.

Et elle est d'autant plus impossible qu'elle est proportionnellement grandissante au fur et à mesure que la performance est bien présente : "tu me demandes d'être performant, je le suis ; qu'es-tu prêt à me donner en plus dorénavant vue ma performance ?".

Les attentes sont d'autant plus importantes que la performance croit. Or cette reconnaissance est en deça, forcément, et donc génératrice d'un nouveau mal-être, voire de conflits sociaux : pour ne pas avoir été récompensé à sa juste valeur évidemment ; ne pas être reconnu avec telle ou telle compétence, aptitude, force de caractère, ambition, etc.

Le diktat de la performance, dans ce monde du travail qui l'impose, crée un fossé entre salarié et employeur. Et ce diktat s'impose également aux deux : au salarié qui doit faire toujours plus et toujours mieux, à l'employeur qui doit récompenser cette capacité. Mais en même temps, l'entreprise ne veut pas se lier ad vitam eternam avec ce salarié devenu certes performant mais proportionnellement gourmand. C'est toute l'ambiguité d'un cercle vertueux qui devient un cercle vicieux.

Et, si le coaché s'isole au fur et à mesure qu'il performe (il se met en concurrence, il apparait comme celui qui a de l'ambition et dont il faut se méfier !), il reviendra au collectif par la force des choses en étant confronté à une envie de reconnaissance publique, perpétuellement impossible dnas une entreprise.

Ce que demandent en premier lieu les clients au coaching, ce qu'ils acceptent de cet autre (coach ou psy d'ailleurs), c'est justement à la fois sa neutralité, et à la fois ce regard sans jugement, objectif, analytique.

En effet, un bon coach saura donner son avis et dire que "ça suffit", ou "à quoi ça sert", ou que "ça ne marche pas", ou pire "que ça peut rater de cette manière là". Il faut pouvoir se situer sur un échec possible à un moment donné, et donc que cet échec devienne gérable : "Vous n’avez cessé d’essayer ? Vous n’avez cessé d’échouer ? Aucune importance ! Réessayez, échouez encore, échouez mieux" (Samuel Beckett)

Pour une distinction du spy et du coach in fine : quand on n'arrive plus à s'y retrouver dans ce culte de la performance, quand on a du mal à appréhender les exigences incessantes du monde du travail, et que l'échec arrive à grand pas, c'est peut-être le moment de faire appel à un psy. Tant que c'est pour faire mieux, le coach suffira !

C'est tout... pour aujourd'hui.

La citation du lundi

Le lundi, c'est une citation...

Aujourd'hui elle vient de Vidal Sassoon...

"Le seul endroit où le succès précède le travail est le dictionnaire".

La PNL : introduction - vidéo

Le vendredi... c'est la vidéo.

Aujourd'hui, une première vidéo sur un sujet souvent utilisé dans le développement personnel : la PNL. Exceptionnellement, deux vidéos. Commençons par l'introduction à la PNL donc, une fois la présentation des intervenants passée. Vidéo pas forcément intéressante mais qui introduit la suivante, sur les principes.

Une typologie de l'acheteur (1)

Des typologies sur les acheteurs, les consommateurs, sur les réflexes consuméristes, sur les reflexes ou les actes d'achat, il en existe énormément, chaque auteur créant sa propre classification innovante.

En voici une, pas inintéressante, trouvée dnas "L'univers de la vente" (C-O Bonnet). L'auteur l'appelle les "4 types de négociation". Le "Je" étant l'acheteur, le "Il" étant le vendeur.

L'acheteur pense selon quatre formes possible :

1/ Je gagne = Il perd

Ce client est irrité, critique, contrôleur, perfectionniste, vengeur, assiste les autres, et il a une supériorité bienveillante.

Son attitude consiste à agir contre l'autre, en pensant "je l'aurai".

2/ Je gagne = Il gagne

Ce client est réaliste, relativiste, inventif. Il propose, démontre, expérimente.

Son attitude consiste à foncer : s'il y a des problèmes, il y a des solutions.

3/ Je perd = Il perd

Ce client est résigné, impuissant, ironique amer. Il évite d'ffronter et laisse tomber.

Son attitude consiste à ne rien faire au final ; il n'y a pas de meilleure solution.

4/ Je perd = Il gagne

Ce client est complexé, coupable, dévoué, surmené. Il accepte tout très vite. Il veut faire plaisir. Et trouve qu'il devrait être "mieux" que ça.

Son attitude consiste à accepter ; les autres sont plus forts, meilleurs, que lui. Les vendeurs l'ont toujours "coincés".

C'est tout... pour aujourd'hui.

Les nouveaux Français

Le mercredi c'est l'article !

Voici un article intéressant : un sondage sur l'état d'esprit, les habitudes sociales et les aspirations nouvelles des Français.

C'est toujours intéressant ce type de sujet, pour le Management mais aussi pour les métiers du commerce et de la communication.

L'article : Les nouveaux Français

Le marketing : créateur de valeur (2)

Intéressons-nous aujourd'hui (après le premier article sur ce sujet - Ici) à savoir quels sont les leviers pour créer de la valeur.

Indépendamment des politiques sur le produit, sur le prix, sur le positionnement, sur la cible, il existe trois leviers principaux :

1/ Accroitre les bénéfices perçus

Il faut que les bénéfices perçus soient plus perceptible pour le client que le coût du bien. Par exemple, on va jouer alors sur la (nouvelle) performance et/ou technologie du produit, augmenter les srevices liés au produit, sa durabilité, sa meilleure utilisation (ergonomie, packaging, etc.), ou encore en valorisant le prestige ou l'image de marque (identification à un style de vie, o une "tribu", etc.).

Le Mercator donne l'exemple de Nespresso : qualité du café présenté comme supérieur avec des noms presque prestigieux, le design des machines, la facilité pour s'pprovisionner, la participation à un club, la présence d'un séducteur (!), son importance au seul fait de prendre un café (What else ?!), etc.

2/ Réduire les coûts perçus

Evidemment, c'est la question de la baisse du prix - faut-il encore que l'entreprise puisse se le permettre !

Mais d'autres voies sont ouvertes : faire supporter la baisse du prix par l'intervention du client (ex : Ikea, les fast-foods), ou rendre accessible l'équipement de base par un prix bas et se rattrapper sur les consommables (ex : la plupart des imprimantes couleurs, les rasoirs Gillette, etc.), ou encore faire des actions de promotion ciblées, etc.

Enfin, l'entreprise peut passer par une rédution d'autres coûts annexes (mais non moins importants) : les moyens de livraison, la variété de la distribution, la vente automatisée (en ligne, points d'achat sans vendeur, etc.), les coûts de fonctionnement et/ou de maintenance, etc.

3/ Jouer sur les deux leviers précédents en même temps : baisse des coûts et augmenter les bénéfices

En matière de technologie c'est tout à fait possible. Par exemple, améliorer un produit de telle sorte qu'il réduise les couts de production (ex : temps de fabrication plus court ou autrement plus simple), et une amélioration de performance pour le client (ex : réduction de consommation de carburant, réduction de l'émission de CO2, gain de temps, etc.). D'où l'importance de la recherche & développement dans de nombreuses entreprises.

Reste à l'entreprise à vérifier que la valeur perçue est bien celle attendue, qu'elle généère des ventes, et que, par conséquient, l'entreprise possède un modèle économiquement viable. C'est, par exemple, le cas de la question épineuse de la baisse de prix : cette baisse de tarifs crée-t-elle une augmentation des ventes ? Ou, au contraire, l'augmentation du prix : cette augmentation est-elle accompagnée chez le consommateur par une acceptation d'une valeur supérieure du produit ? Comme le dit si bien L'Oréal : "parce que je le vaux bien" !

Mercator donne l'exemple de Revlon et de son ColorStay : grace à la recherche, l'entreprise est capable de proposer un rouge-à-lèvre qui ne perd pas de son éclat à force de verres et autres rencontres, la "couleur reste". La communication tourne autour de ce nouveau produit novateur. Les clientes sont satisfaites et Revlon augmentera sa part de marché de 25 % aux USA !

L'entreprise doit évidemment être en phase avec les attentes sur la valeur proposée et la valeur perçue voire les bénéfices attendus. Trop de promesses superflues peuvent creuser un écart entre ces valeurs.

Un petit graphique pour finir sur le sujet, certes en anglais, mais on comprend bien que la création de valeur est au carrefour entre les préoccupations de l'entreprise et les attentes du client.

C'est tout... pour aujourd'hui.

La citation du lundi

Le lundi, c'est une citation...

Aujourd'hui elle vient de William Somerset Maugham...

"Seuls les médiocres sont toujours à leur maximum".

Le marketing stratégique - vidéo

Le vendredi... c'est la vidéo.

Aujourd'hui on retrouve un épisode des "Jeudi d'Emilie", série qui nous expliquera au fil des mois et des années ce qu'il faut savoir sur le marketing.

Théories de l'organisation : D. McGregor

Attaquons une longue série ensemble sur les différentes théories de l'organisation et donc du management. Je fais sciemment le choix de ne pas les faire dans un ordre chronologique qui ressemblerait trop à un cours d'histoire du management.

Pour aujourd'hui, nous allons commencer par la théorie de Douglas McGregor (1906-1964). Théorie qui fait partie plus globalement du mouvement qu'on appelle "Les théories des besoins de l'homme au travail", qui a pour autre protagoniste un certain A. Maslow.

Selon la théorie de McGregor, le style de management et les objectifs des organisations se développe selon deux axes : la production d'un coté, et les hommes de l'autre.

Il a développé deux théories :
- La théorie "X"
- La théorie "Y"

La théorie "X"

La théorie "X" est le modèle de management le plus courant. Elle est basée sur la production et le contrôle selon le modèle Taylorien d'organisation scientifique du travail.
Le management est exclusivement centré sur la production.

Le principe de base de la théorie "X" est : L'homme au travail est seulement un outil.

L'image du travail est plutot négative : les salariés n’aiment pas leur travail, ils sont paresseux. Ils ne se soucient que de leur salaire. Cela conduit à un style de commandement autoritaire et centralisé avec des procédures de contrôle « tatillonnes ». L’homme doit donc être contrôlé, dirigé, soumis à des sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le salaire peut compenser la désutilité du travail, cela lui évite toute responsabilité. En outre, il a peu d’ambitions et préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches routinières parce qu’il les connaît bien.

Les principales caractéristiques de la théorie "X" sont les suivantes :
• la décomposition du travail en tâches élémentaires
• la séparation des fonctions entre concepteurs, préparateurs, opérateurs et contrôleurs
• les études ergonomiques, conception d'un modèle "scientifique" d'exécution de la tâche qui sera exécutée par quelqu'un d'autre
• les primes de rendement à la quantité (mais pas à la qualité)
• la réduction des durées d'immobilisation des machines, les 3 x 8
• la suppression des temps d'immobilisation des ouvriers

Les principaux effets pervers de la théorie "X" sont les suivants :
• le coût social élevé
• la manque d'intérêt des travailleurs qui engendre :
           − la nécessité de surveillance permanente : "petits chefs"
          − les conflits individuels et collectifs fréquents
          − l'absentéisme élevé
          − le "turn over" élevé
          − le contrôle complet de la production indispensable pour obtenir une qualité bonne et homogène en "sortie"

Le style de management de la théorie "X" est purement celle de la "carotte et le bâton" c'est-à-dire diriger et contrôler sous l'autorité.

Ce type de management est totalement directif, et de moins en moins adapté en raison :
• de l'élévation générale du niveau culturel donc du savoir (technique...) de l'individu
• du sentiment de "droits acquis" à la satisfaction des besoins physiologiques dans les sociétés développées.
Pour être motivant , le travail doit permettre de satisfaire des besoins supérieurs de la Pyramide de Maslow que l'on verra plus tard.

La théorie "Y"

La théorie "Y" est un modèle de management considéré pour certain comme utopique. Elle est basée sur le développement simultané de l'homme et de l'organisation.

Elle est adaptée aux systèmes actuels. Elle considère que l’individu recherche l’épanouissement dans le travail. Il cherche à avoir des responsabilités, à participer à la gestion de l’entreprise ; une telle théorie conduit à instaurer une direction participative (DPPO).

Les principes de base de la théorie "Y" de McGregor sont :
• la dépense d'efforts physique et mental dans le travail est aussi naturelle à l'homme que le jeu et le repos
• il n'y a pas d'aversions innées pour le travail mais seulement une éventuelle aversion pour ses conditions.
• le contrôle externe et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers un objectif
• l'homme peut se contrôler lui-même lorsqu'il travaille en direction d'objectif dont il se sent responsable. L’homme a la capacité de s’auto-diriger.
• l'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à rechercher des responsabilités
• les ressources d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels sont présentes. Il ne reste qu'à les mettre en exergue.
• le potentiel intellectuel de l'individu moyen est largement sous employé dans les conditions de vie industrielle moderne

Les principales caractéristiques de la théorie "Y" sont les suivantes :
• une confiance de l'encadrement envers les subordonnés
• une participation de l'individu à la définition de sa tâche
• une participation de l'individu à la répartition des tâches au sein de son groupe
• une responsabilisation individuelle ou collective quant à la production, aux délais, à la qualité, etc.
• une diminution des conflits de l'absentéisme et du "turn over"

Le principal effet pervers est le risque de "raté", c'est-à-dire dans le cas de délégation dans des secteurs hors de la compétence des subordonnés (surtout s'il faut des connaissances techniques ou culturelles particulières pas suffisamment développées au préalable).

Il semble que les pays qui résistent le mieux à la crise, sont les pays où les entreprises sont gérés selon une dérive de la théorie "Y".
- Japon : Participation intensive des travailleurs et des employés à l'amélioration de l'entreprise. Les
propositions sont valorisées sous de multiples formes.
- Allemagne : Participation importante des syndicats à la définition des objectifs des entreprises (semblable à de la cogestion).
- Suède, Norvège et Finlande : Ce sont les pays européens les plus traditionnellement participatifs. Le taux de chômage est le plus bas d'Occident et les revenus moyens les plus élevés d'Europe.

Il résulte des théories de McGregor que les directions d’entreprises sont les principales responsables de la motivation du personnel. Alors que la théorie des X pouvait donner à l’encadrement l’excuse facile d’expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et hostile au travail, la théorie des Y renvoie la responsabilité à l’encadrement.

La théorie Y suppose que les gens feront preuve d’auto-direction et d’auto-contrôle dans la mesure où ils se sentent engagés envers les objectifs. Si cet engagement est limité, seul un moindre degré d’auto-direction et d’auto-contrôle est probable et une quantité substantielle d’influence extérieure sera nécessaire. Si l’engagement est solide, beaucoup de moyens traditionnels de contrôle seront relativement superflus, et jusqu’à un certain point se détruiront eux-mêmes. La politique et la pratique de la direction affectent concrètement ce degré d’engagement.

Voilà une autre façon de décrire cette théorie :

Autrement dit, le dessin suivant résume bien l'état d'esprit actuel du management idéal contemporain...

C'est tout... pour aujourd'hui.